Tilbage til liste

Den digitale generation, generation Z, curling-generationen … kært barn har mange navne, og følger man debatten i mange af de danske medier om disse unge, og hvordan de skal ledes, så får man hurtigt indtryk af, at der er behov for en fundamental forandring af arbejdsmarkedet. Nærmest som en gryende revolution, hvor nye medier og krævende, individualistiske unge vil vende op og ned på, hvordan en arbejdsplads skal drives, at de så at sige disrupter ”business as usual”. Debatten peger på, at de unge skal have masser af likes på de sociale medier, at de er individualister, der ikke søger fællesskabet, men kun prioriterer egne interesser. Angiveligt stiller de unge store krav til ledelsen, og de kan ikke tilpasse sig de rammer, der er på deres første arbejdsplads efter endt uddannelse. Men er det rent faktisk sådan, virkeligheden er, og i så fald, hvordan skal de så ledes, disse unge mennesker? Det satte vi os for at undersøge på Cphbusiness.

I 2016 gennemførte Cphbusiness første fase af forskningsprojektet "Ledelse af unge", som havde til formål at skabe en bedre forståelse af forholdet mellem den nye generation af medarbejdere og deres ledere. En af de centrale konklusioner i første fase var, at de unge, i modsætning til den historie, der har bredt sig i medierne, fortsat higer efter personlig anerkendelse, feedback og autentiske relationer. I Anden del af projekt "Ledelse af unge" ønskede vi at gå et spadestik dybere for at finde ud af, hvad de unge lægger i de tre begreber, og dermed finde ud af, hvad der motiverer dem og får dem til at trives i deres arbejdsliv.

Hvad kendetegner de unge?

  1. En tryg relation mellem ung og leder fremskynder den unges udvikling
  2. Autoritet skal findes i en leders erfaring og respekten i en ligeværdig relation
  3. De unge er ikke sårbare, men usikre grundet manglende erfaring
  4. De unge ledere er udfordret i at skelne mellem arbejds- og privatliv i relationen til de unge medarbejdere
  5. SoMe revolutionerer ikke ”business as usual” – det er et værktøj og er ikke adfærdsændrende blandt de unge på arbejdspladsen

1. En tryg relation accelererer de unges udvikling

Relationen til nærmeste leder er afgørende for fastholdelsen af de unge. De unge tager deres udvikling seriøst og forventer, at deres leder investerer tid i udviklingsprocessen. Relationen til nærmeste leder bliver dermed udgangspunktet for den unges udvikling; er relationen tryg og tillidsfuld, så accelereres den unges udvikling, og hans eller hendes potentiale indfries hurtigere. Fungerer relationen ikke, bremses den unges udvikling, og den unge søger hurtigere væk fra virksomheden mod relationer, der virker.

2.  De unge søger autoritet

De unge ser ikke noget paradoks imellem autoritet og ligeværd. De værdsætter og søger autoritet hos deres ledere – samtidig med at de forventer at indgå i en ligeværdig relation. De unge medarbejdere i undersøgelsen foretrækker en kompetent leder med erfaring. Erfaring giver i de unges øjne en leder autoritet. Autoriteten skal være uudtalt og gerne understøttet af en nærværende og autentisk relation mellem ung medarbejder og leder. Oplever de unge medarbejdere en leder, der søger at fastslå sin autoritet gennem titler eller anciennitet alene, mister de respekten.

3. De unge er ikke sårbare, men usikre

De unges robusthed diskuteres ofte i den offentlige debat, de er efter sigende sårbare unge mennesker, der skal tages i hånden på arbejdsmarkedet. Undersøgelsen peger dog på, at de unge medarbejdere i højere grad er usikre, end de er sårbare. Som nye på arbejdsmarkedet søger de vejen til at mestre deres beskæftigelse, hvilket sker gennem et trygt udviklingsrum faciliteret af lederen. Ved at modtage iterativ og konkret feedback inden for de aftalte rammer bliver de unge bekræftet i deres fremgangsmåde, som i virkeligheden er deres forsøg på at øve sig ind på arbejdsmarkedet.

4. Uerfarne ledere udfordrer de unges trivsel

De uerfarne og ofte unge ledere har problemer med at finde balancen mellem at være privat og professionel i deres relation til de unge medarbejdere. Som rammesættere for relationen definerer lederen både sin egen rolle og den unges rolle. Det er ofte problematisk for de unge, der oplever, at de bliver fastholdt af deres leder i en uønsket, meget tæt relation. Relationen bliver derfor uautentisk og fremmer ikke den unges læring og trivsel. Når de unge selv skal definere grænsen eller ikke kan sige fra over for lederens henvendelser, søger de typisk væk fra arbejdspladsen.

5.  De unge disrupter ikke; de er tilpasningsvillige

Fortællingen om bombastiske, digitale unge medarbejdere, der farer ind på arbejdsmarkedet og disrupter ”business as usual”, bliver ikke påvist i denne undersøgelse. De ønsker ikke at være tilknyttet deres ledere på Facebook – eller på andre sociale medier – i en professionel kontekst. Langt størstedelen søger at blive en del af den organisationskultur, de indtræder i. De unge stiller ganske givet mange spørgsmål, men det er for at opnå erfaring og lære at indgå i et arbejdsfællesskab, hvilket de ikke er trænet i fra deres skolegang.

Hvad er lederens vigtigste opgaver?

  1. Lederen skal kunne sætte rammerne for den unge
  2. Lederen skal kunne adskille mellem den private og professionelle relation til medarbejderen
  3. Lederen skal anerkende den unge fagligt og personligt i 1:1-møder
  4. Lederens anerkendelse og feedback skal være autentisk og nærværende samt i form af konkrete handlingsanvisninger til den unge

 


1. Lederen skal kunne sætte rammerne for den unge

Lederen skal være opmærksom på, at rammesætningen er den helt centrale ledelsesopgave. Klare rammer er nemlig afgørende for den unges trivsel. Undersøgelsen viser, at det at opsætte rammer i stadigt højere grad både er definerende for lederens selvforståelse og for relationen til medarbejderen. De unge bruger nemlig lederen som rollemodel og retningsgiver for opgaveløsninger, adfærd og handlemuligheder.

2. Lederen skal kunne adskille mellem den private og professionelle relation til medarbejderen

De samarbejdsrelationer, der fungerer bedst, er dem, hvor den private og professionelle distinktion er klar. Når lederen og medarbejderen ikke har en distinktion mellem den private og den professionelle relation, bliver relationen presset, og den unge får svært ved at fungere i relationen. Når lederen kommer for tæt på, kan den unge medarbejder komme til at føle sig holdt fast i en relation, som den unge kan have svært ved at bryde, da det typisk er lederen, der definerer relationen. Er rollerne omvendt klart defineret, og er distinktionen mellem leder og medarbejder tydelig, accepterer de unge deres formelle rolle. Undersøgelsen viser, at hierarki er tabubelagt både hos leder og ung, men det er dog tydeligt, at magt og autoritet fortsat spiller en væsentlig rolle i organisationer. Autoriteten skal være naturlig som et resultat af den professionelle relation opstillet af en erfaren leder.

3. Lederen skal anerkende den unge fagligt og personligt i 1:1-møder

De unge medarbejdere foretrækker iterativ og konkret anerkendelse og feedback fra nærmeste leder i form af 1:1-samtaler. De unge ønsker både anerkendelse af deres faglighed og deres person. Den personlige anerkendelse handler om at anerkende den unge medarbejders indgang til fællesskabet og samarbejdet med kolleger. Den personlige anerkendelse behøver ikke alene at komme fra lederen – her bidrager kollegers anerkendelse også med værdi. Dog skal den faglige anerkendelse helst komme fra en leder, overvejende den nærmeste leder, men anerkendelse fra ledere på højere niveauer og andre respekterede kolleger er også eftertragtet.

4. Lederens anerkendelse og feedback skal være autentisk og nærværende samt i form af konkrete handlingsanvisninger til den unge

De unge siger klart "nej tak" til overfladiske likes. Autencitet og nærvær er afgørende for de unge. Anerkendelse og feedback fungerer som en bekræftelse af den gode arbejdsindsats, som omdannes til erfaringer hos den unge. Og når feedback og anerkendelse samtidig er bundet op på konkrete forbedringsforslag til aktuelle arbejdsopgaver, bliver feedbacken autentisk og nærværende for den unge medarbejder. Den anerkendelse, som virkelig rykker hos de unge, er ansvar – giv dem udfordrende opgaver med en klar rammesætning, det udvikler dem og styrker deres forhold til lederen

Bloggere på Børsen Karrierelink
Anne Essenbæk Toftbjerg
HR Seniorkonsulent. Den røde tråd i Annes karriere er de menneskelige ressourcer i organisationen.

Charlotte Alexandra Pedersen
Tidligere adm. direktør i DKSH Market Intelligence, nordisk direktør i Danone International Brands.

Lene Sheila Gjørup
Ejer og stifter af  CopenPsyk, hvor hun hjælper virksomheder med at forøge deres sociale kapital og forene god trivsel med virksomhedens performancekrav.

Rikke Berg
Rikke Berg er indehaver af firmaet SoSimple. SoSimples niche er autentisk mentaltræning, der effektivt kombinerer personlig empowerment med resultater på bundlinjen.

Tina Gaarn Christensen
Ejer Leadinspire og arbejder med leder-, team- og medarbejderudvikling og kulturforandringer.

Tine Bendix og Nina Nørgaard Jacobsen
Stiftere af In-spite, hvor vi kobler forretningsudvikling med content-strategier og produktion af videoindhold til internt/eksternt brug for virksomheder og organisationer.


Ulrik Damgaard
Head of business administration i Siemens og external advisor på Executive MBA på CBS.



Bankdata
JKS a/s
DLG
Danfoss
DEDIKATION ApS
SDC
Sydbank
HOFOR
Solar
House of Prince (BAT)
People & Performance
Moment