Tilbage til liste

Jeg læste for nylig et temmelig langt indlæg på Linkedin om virksomhedskulturer (og jeg må advare om, at dette indlæg også er et af de længere, men hvis du interesserer dig for at skabe resultater i virksomheder, skal du nok læse videre ...).

Diskussionen på Linkedin gik primært på, om der er én eller flere kulturer i en virksomhed, men det, jeg særlig fandt interessant ved den lange debat, var, at ingen af bidragsyderne forholdt sig til, hvordan man rent faktisk kan støtte og skabe en bestemt adfærd – og dermed "kultur" – i en virksomhed. I stedet blev det primært til en akademisk diskussion af definitionen på "kultur" – og om der er én eller mange.

Vi er imidlertid nødt til at bevæge os ud over en akademisk diskussion af begreber. En akademisk diskussion giver ikke resultater på bundlinjen og bidrager heller ikke til øget trivsel blandt medarbejderne. Jeg har ret stærke holdninger til, hvad det kræver at skabe REEL forandring i virksomheder, og i dag får du nogle af de strategier, jeg arbejder med til daglig.

I de kommende måneder skal mange virksomheder have strategien for 2018 endeligt på plads. Og dernæst skal der leveres en effektiv plan for implementeringen af denne strategi. Men for nu at være helt ærlig, så har jeg endnu til gode at se en virksomhed, som kan bryste sig af en reel implementering af deres HVORFOR (virksomhedens "purpose") eller deres HVAD og HVORDAN (strategi og mål) ... og helt skidt står det til med værdierne! Altså, hvordan vi skal være sammen for at levere de resultater, som strategien beskriver. Det, jeg til gengæld har set rigtig mange af, er de imponerende slide-deck med gode tanker og måske gode processer bag. Men det er stadig min overbevisning, at disse sjældent fører en reel adfærdsændring med sig. Desværre.

Her er de to overordnede problemstillinger:

  • Strategi, "purpose" og mål er ikke ordentligt defineret og kommunikeret, og der er ikke skabt en meningsfyldthed hos medarbejderne.
  • Kultur/værdier understøtter ikke aktivt strategien, men er dybest set nogle ønsker fra ledelsen om, hvordan man som medarbejder skal "være" i virksomheden.

Den første problemstilling bunder i, at udarbejdelsen af en virksomhedsstrategi oftest er en proces, der foregår i den øverste ledelse, bag lukkede døre. Og derinde bliver den åbenbart, for de fleste ledere og medarbejdere, jeg møder, kan faktisk slet ikke redegøre for hverken deres strategi, purpose eller mål – og så kan man jo spørge, hvor sandsynligt det er, at de dagligt arbejder på at levere strategien.

Den anden problemstilling i forhold til kultur/værdier indebærer en række udfordringer, som jeg gerne vil give lidt input til. Værdier og kultur er to meget brugte begreber i de fleste virksomheder, så hvordan sikrer vi, at de gode intentioner også omsættes til handling i hverdagen? Når jeg besøger danske og globale virksomheder, så er kultur noget med, at man forventer, at medarbejderne udøver en særlig adfærd. Denne "ønskeadfærd" er baseret på en række værdier, der typisk er udarbejdet af ledelsen. Og ligesom det gælder for virksomhedens mål og vision, er det noget, man forsøger at arbejde sig hen imod.

Jeg har set mange virksomheders "værdisæt" og mange forskellige udformninger af dem. Nogle opererer med få værdier, andre med mange. Nogle har deres værdier klart kommunikeret og andre slet ikke. Men jeg har endnu ikke set nogen virksomheder, der rent faktisk bruger værdier og kultur som en daglig rettesnor.

Inden du får mit bud på, hvordan man arbejder med adfærd, værdier og/eller kultur (faktisk kommer jeg til at kalde det noget helt andet), får du lige et par eksempler på de udfordringer, jeg oftest ser i kultur-/værdiarbejdet ude i virksomhederne. Det er nemlig disse fem udfordringer, der ligger til grund for, at vi bliver nødt til at arbejde med adfærd på en helt anden måde.

De fem udfordringer ved kultur-/værdiarbejde i virksomheder i dag:

  1. Rækkefølgen af værdier betyder rigtig meget. F.eks. vil en medarbejder med "kundemindset" som den vigtigste værdi træffe andre beslutninger end en medarbejder med "respekt for hinanden" som den vigtigste værdi.
  2. Der er stor forskel på folks personlige værdier og det at arbejde med værdier i virksomheder.
  3. Medarbejdere tolker værdier temmelig forskelligt. Hvad betyder resultatorienteret f.eks. for dig? Og hvad vil din kollega svare?
  4. Medarbejdere vil have præference for forskellige værdier og dermed over- og underbruge de forskellige værdier. Virksomheder vægter jo heller ikke værdierne og siger, at man skal bruge 80 pct. af den ene og 20 pct. af den anden værdi i alle givne situationer,
  5. Derudover tages der ganske enkelt ikke højde for, at forskellige funktioner typisk vil have brug for helt forskellige mindset og forskellige former for adfærd for at levere de bedste resultater. Hvis man skal arbejde med forskning og udvikling, vil der oftest være brug for en anden type adfærd/kultur, end hvis man arbejder med salg.

Så hvad gør vi, hvis det ikke giver mening at arbejde med værdier, som vi plejer? Jeg mener, at strategiforankring og forandringsledelse fremover skal angribes på en ny måde. Her får du fire bud på, hvordan du kan gribe det an i stedet.

Fire oplagte øvelser at starte med:

  1. Formuler en "code of awesomeness" på teamniveau for hvert område. En "code of awesomeness" er en indbyrdes aftale om, hvordan vi skal være sammen for at skabe de ønskede resultater. Det er også en rigtig god idé at tale om, hvordan vi skal være sammen, når det bliver svært, eller når vi bliver pressede. Det har en stærk forebyggende effekt.
  2. Hold op med at fortælle andre, hvordan de skal være. Ingen – hverken chef eller medarbejdere – vil have fortalt, hvordan de skal være. Derimod vil alle gerne bidrage til at skabe resultater i den virksomhed, de arbejder for. De vil gerne involveres og bruge de kompetencer og ressourcer, de har. Prisen, vi betaler, når vi "fortæller"andre, hvordan vi synes, de skal være, er som regel, at de holder op med at engagere sig. Vær i stedet nysgerrig efter at lære, hvad der driver den enkelte medarbejder. Derefter kan der etableres et link til virksomhedens mål og strategi.
  1. Integrer jeres "code of awesomeness" i daglige samtaler og møder. Og tjek løbende medarbejdernes motivation. Alle teammøder bør have et punkt på dagsordenen, der vedrører, hvordan vi er sammen, og hvordan det støtter vores arbejde med at levere resultater.
  1. Opbyg tillid. Tillid er fundamentet for, at ting sker. Har vi ingen eller begrænset tillid, kan vi næsten ingenting. Har vi tillid, kan vi næsten alt.

Læs mere: Her kan du læse mere om, hvor meget tillid betyder, og få tip til, hvordan du integrerer tillid i de daglige samtaler: https://karrierelink.borsen.dk/nyheder/93796/guide_til_bevidste_tillidsbaserede_samtaler.html

 

Bloggere på Børsen Karrierelink
Anne Essenbæk Toftbjerg
HR Seniorkonsulent. Den røde tråd i Annes karriere er de menneskelige ressourcer i organisationen.

Charlotte Alexandra Pedersen
Tidligere adm. direktør i DKSH Market Intelligence, nordisk direktør i Danone International Brands.

Lene Sheila Gjørup
Ejer og stifter af  CopenPsyk, hvor hun hjælper virksomheder med at forøge deres sociale kapital og forene god trivsel med virksomhedens performancekrav.

Rikke Berg
Rikke Berg er indehaver af firmaet SoSimple. SoSimples niche er autentisk mentaltræning, der effektivt kombinerer personlig empowerment med resultater på bundlinjen.

Tina Gaarn Christensen
Ejer Leadinspire og arbejder med leder-, team- og medarbejderudvikling og kulturforandringer.

Tine Bendix og Nina Nørgaard Jacobsen
Stiftere af In-spite, hvor vi kobler forretningsudvikling med content-strategier og produktion af videoindhold til internt/eksternt brug for virksomheder og organisationer.


Ulrik Damgaard
Head of business administration i Siemens og external advisor på Executive MBA på CBS.



Bankdata
JKS a/s
DLG
Danfoss
DEDIKATION ApS
SDC
Sydbank
HOFOR
Solar
House of Prince (BAT)
People & Performance
Moment