Tilbage til liste

Det er dit ansvar at bruge ledelsesmagten  – men brug den ordentligt

Mette Nørgaard bor og arbejder i New York. Hun er ekspert i strategisk ledelse og rådgiver topledere i amerikanske Fortune 500-virksomheder. Da hun tidligere i år var i Danmark for at gennemføre et lederudviklingsforløb i en dansk C20-virksomhed, mødte Dansk HR hende til en snak om ledelsesmagt

Autoritær eller autoritet
Mette Nørgaard er ph.d. og MBA, men hun er oprindeligt uddannet fysioterapeut. Efter endt uddannelse blev hun leder af en afdeling for ergo- og fysioterapeutbehandling af børn i Californien. Senere blev hun i en alder af blot 30 år produktleder i en virksomhed, der laver udstyr til genoptræning og handikappede med ansvar for, hvad der i dag svarer til 300 mio. kr. Samtidig med dette job tog hun en MBA og var på det tidspunkt en af de få fysioterapeuter i USA med en MBA. Efterfølgende blev Mette Nørgaard selvstændig som rådgiver for fabrikanter af produkter til fysioterapeut- og ergoterapeutområdet. Igennem sit arbejde stødte hun på Stephen Covey og fik herefter arbejde hos Franklin Covey, hvor hun blev leder af deres toplederprogram. Det var hun indtil 2003, og siden har hun arbejdet som selvstændig med at rådgive virksomheder inden for strategisk ledelse.

Når snakken falder på ledelsesmagt, siger Mette Nørgaard, at der er forskel på at være autoritær og på at være en autoritet. ”En, der er autoritær, er en, der uopfordret kan give råd og give folk besked på, hvad de skal gøre. For mig er en autoritet en, der er tydelig, kan sit kram, og som folk spørger til råds. At have autoritet er noget vanvittigt stærkt,” siger Mette Nørgaard.

Lige meget hvordan man vender og drejer det, og om man kan lide ordet eller ej, så følger der en form for magt med lederrollen. Når man rykker op i hierarkiet, får man automatisk mere magt. ”Det er den magt, der siger, at jeg har magt over – jeg kan bestemme, om du får lønforhøjelse, hvornår du får ferie, hvornår du får videreuddannelse, og hvilke slags opgaver du får. Jeg kan bestemme, om du vedvarende kan være ansat. Hvis vi tror, at vi stadigvæk er ligestillede, så snyder vi os selv,” slår Mette Nørgaard fast og giver et eksempel fra sin egen karriere:

”Dengang jeg gik fra afdelingsleder i sundhedssektoren over til produktleder i privatsektoren, opdagede jeg, at vi førhen, når vi snakkede om, hvor vi skulle spise frokost, næsten altid tog derhen, hvor jeg foreslog. Lige pludselig var jeg ikke chef mere, og nu var det sjældent mine ønsker, der gjaldt. Men jeg havde ikke lagt mærke til det, før det var sket. Når man bliver chef, sker der automatisk så mange ting, fordi folk giver mere vægt til ens ønsker og forventninger. Man lægger knap mærke til, at det sker.”

Lederen har et ansvar
Idet magten kommer automatisk med lederrollen, pointerer Mette Nørgaard, at det i sidste ende kommer an på, hvordan man som leder forvalter magten. Desuden har man som leder at ansvar i faktisk at bruge magten, når det kræves.

”Der er nogle gange, hvor du skal træde i karakter på den hårde måde – det sker forhåbentlig sjældent, men der skal du være villig til at gøre det. For eksempel skal du være meget tydelig, når der er nogen, der har fingrene i kassen, eller der er en, der er ubehøvlet over for en anden medarbejder. Der er ting, vi gør, og der er ting, vi ikke gør, og der skal du være tydelig. Det er din opgave at bruge magten, men når du bruger den, skal du bruge den ordentligt. Hvis man ikke er bekvem med magten, så ender man tit med at være skarp på sagen og hård ved personen,” siger Mette Nørgaard og fortsætter: ”Det, der skulle have været et lille smæk over fingrene, blev til en lussing. Når man bliver mere bekvem, så kan man gå efter bolden uden at nedgøre personen. Jeg tror, at det mange gange føles som magtmisbrug, fordi lederne ikke var kompetente nok til at bruge den kontrollerende magt. Men du har et ansvar – du er nødt til at eje det og så lære at være bekvem med, at du har det.”

Man skal øve sig
På spørgsmålet om, hvordan man som leder så kan sikre sig, at man ikke misbruger sin ledelsesmagt over for medarbejderne, siger Mette Nørgaard, at man som leder er nødt til at øve sig.

”Du kan øve dig i, hvordan du vil træde i karakter og være tydelig i en vanskelig situation, eller du kan tale det igennem med din HR-chef. Prøv igennem en tre gange, hvordan du vil sige det, i stedet for at du i vrede gør noget eller siger noget, uden at det er ordentligt gennemtænkt. En gang imellem kommer det jo ud i dyb frustration. Det gør heller ikke noget en enkelt gang, men vi skal øve os i at håndtere de vanskelige situationer.”

Mette Nørgaard forklarer, at der imidlertid er situationer, hvor det er acceptabelt at bruge den autoritære magt over for medarbejderne bortset fra der, hvor de bare skal rette ind:

”Det er helt i orden at bruge den autoritære magt kraftigt, når det drejer sig om et princip, noget, der angår helheden såsom virksomhedens renomme, kvaliteten af forskningen eller en produktlancering. Så kan jeg til årsmødet udtrykke, at det bare ikke er i orden, fordi det ikke er, hvem vi er, og det er ikke vores renomme. Der kan man mærke styrken og vigtigheden, og her drejer det sig om firmaet, sagen og vores ansvar. Det kan man gøre til 500 medarbejdere, men også på afdelingsniveau. Når man træder frem i den autoritære rolle på vegne af virksomhedens formål og identitet, synes jeg, hvilket også understøttes af forskningen, at det er i orden at vise vrede og frustration – så længe det ikke bliver gjort personligt,” forklarer Mette Nørgaard.

Så behøvede vi ikke lige den anden …
Spørgsmålet falder nu på, om Mette Nørgaard selv har oplevet uhensigtsmæssig brug af ledelsesmagt, og her fortæller hun, at hun nogle få gange i sin karriere har været udsat for en meget dårlig brug af autoritær ledelse og mærket skaden:

”Da jeg var produktleder, havde vi på et tidspunkt kvalitetsproblemer med et produkt. Vi havde lavet en ny meget kompleks motoriseret kørestol. Det var helt nye, helt stille, superhurtige motorer og den første med computerstyret kontrol. Det var virkelig et spændende produkt. Ca. 14 dage efter de var sendt ud til kunderne, var der nogle af produkterne, der ikke ville starte, og måske var tallet så højt som 15 pct., men vi vidste ikke, hvad problemet var. Det var køretøjer, der i dag koster 14.000 dollar. Min holdning var, at det var uansvarligt. Jeg arbejdede med kvalitetsstyring og gik til min chef for at stoppe produktionen, indtil vi vidste, hvad problemet var. Min chef tog det videre til sin chef, som ikke var enig. Det var inden hele kvalitetsbølgen. Min chef kommer tilbage til mig og siger: ”Mette, det er sidste kvartal … Vi skal nå budgetterne …” Der kunne jeg godt høre, at den presser du ikke én gang til. Havde han standset der, havde det også været okay. Men så siger han i så groft sprog, som han nu kan bruge: ”Og hvis du ikke har nosserne til at gennemføre det, så må jeg jo finde én, der har det.” Jeg var den første kvinde i ledelsen i et firma, der var 50 år gammelt. Det er der, hvor den kammer over. Den første har jeg forstået, jeg har modtaget budskabet. Så behøvede vi ikke lige den anden. Det var anden gang, han var gået over grænsen, og den dag mistede virksomheden og han min loyalitet. Jeg havde ellers været så glad for og stolt over at arbejde der, men den beslutning synes jeg ikke var ordentlig."

Vær synlig og til stede
Mette Nørgaard har heldigvis utallige positive eksempler på ledere, der håndterer lederrollen på en måde, så den skaber værdi for virksomheden. Et af eksemplerne er med tidligere CEO i Campbell Soup Company Douglas R. Conant:

”Doug havde en vane med hvert år at starte en ny ledelsesadfærd, hvilket er interessant i sig selv, når han er 60 år. Han gør det til dels for at holde sig selv frisk og til dels, for at andre ikke føler, at han er for forudsigelig. Da vi havde den finansielle krise i 2008, opstod der en angst i de amerikanske virksomheder, som er helt ubeskrivelig, for i USA er der ikke samme sikkerhedsnet som i Danmark. Der skete det, at lederne skulle styre virksomheden gennem krisen, så de trak sig bag lukkede døre. Det resulterede i, at medarbejderne blev endnu mere angste, fordi de ikke vidste, hvad der foregik. På det tidspunkt startede Doug med at gå en tur hver morgen gennem hele virksomheden. Han gik 10.000 skridt hver dag, fordi han følte, at han skulle være synlig, og han trængte til at kunne mærke, hvad der skete i virksomheden. I begyndelsen tænkte folk, hvad er det, og hvad laver han her, men da de så ham flere gange om ugen, begyndte de at komme hen og snakke. Han kunne ikke gøre meget, for han vidste ikke, hvordan tingene ville ende, men i det mindste var der en fornemmelse af, at de var sammen, i stedet for at han bare sad i konferencelokalet. Den adfærd var vanvittig stærk, og jeg tror slet ikke, han vidste, hvad det var, han gjorde, da han startede. Han kunne bare mærke, at han skulle ud og være til stede.” 

Tænk ledelse i selv det mindste øjeblik
Ifølge Mette Nørgaard er det i dag en nødvendighed at tænke ledelse i selv de mindste øjeblikke. Mette Nørgaard har sammen med Douglas R. Conant skrevet bogen "TouchPoints – Tænk ledelse i selv det mindste øjeblik". Touchpoints defineres som en hvilken som helst interaktion, hvor du kan skabe energi og retning omkring noget, der er væsentligt.

”Ledere i dag har mange flere interaktioner end for bare 20 år siden. Mange amerikanske ledere har nemt 300 mails om dagen plus telefonopkald, sms’er og utallige møder. Alle disse interaktioner skal håndteres, og det skal gøres effektivt. Du har heller ikke folks opmærksomhed så længe, så du har kortere tid end tidligere til at træde i karakter. Derfor skal du være meget mere tydelig end nogensinde før. Touchpoints er en mulighed for dig til at skabe retningen og for at skabe energi. Det kan være små ting som en ’walk about’, hvor du nemt kan have 40 touchpoints – altså interaktioner, hvor du som leder kan sige eller gøre noget eller være til rådighed for et spørgsmål,” slutter Mette Nørgaard.

Mette Nørgaards tre vigtigste råd:

  1. Vær tydelig
    Jeg synes for ofte, at vi ser, at folk ikke er tydelige. At være tydelig hører med til at være en autoritet. Du skal være tydelig på retningen og på standarden, og det skal du være så ofte, du overhovedet kan være det – tænk ledelse i selv det mindste øjeblik. Hvis du har mulighed for at skabe en smule mere klarhed, så gør det.
  1. Vær ordentlig
    I bogen kalder vi det "tough minded, tender hearted" – vær skarp på sagen, og vær ordentlig over for folk. Det er en kombination – jeg kan ikke sætte den ene foran den anden. Det er sammenhængen, der giver en autoritet.
  2. Vær gavmild
    Når man som leder satser så meget på folks udvikling, som du er nødt til at gøre, så har det en underliggende gavmildhed i sig, for det er ikke sikkert, at det er dig som leder, der høster. Så du investerer i dem, fordi det er det rigtige at gøre; du høster forhåbentlig meget af det, du investerer, men det er ikke sikkert. I USA i 90’erne, hvor vi havde den store downsizing-bølge, begyndte lederne at sige: "I cannot promise you employment but I can promise you that when you leave here you will be more employable." Det var en måde, hvorpå man lærte at tænke og satse på medarbejderne. Det kræver en vis gavmildhed. Den hensigt tror jeg er meget vigtig, at den enkelte medarbejder kan mærke, at lederen har.

Profil

Dansk HR er en interesse- og netværksorganisation for HR-chefer og andre HR-ansvarlige. HR-afdelingen skal sikre kompetente medarbejdere og skabe grobund for økonomisk og personalemæssig udvikling. Dansk HR er HR-afdelingernes videnscenter, som gennem viden, rådgivning og netværk understøtter medlemmerne med at forbedre konkurrenceevnen i deres virksomheder.

Bloggere på Børsen Karrierelink
Anne Essenbæk Toftbjerg
HR Seniorkonsulent. Den røde tråd i Annes karriere er de menneskelige ressourcer i organisationen.

Charlotte Alexandra Pedersen
Tidligere adm. direktør i DKSH Market Intelligence, nordisk direktør i Danone International Brands.

Lene Sheila Gjørup
Ejer og stifter af  CopenPsyk, hvor hun hjælper virksomheder med at forøge deres sociale kapital og forene god trivsel med virksomhedens performancekrav.

Rikke Berg
Rikke Berg er indehaver af firmaet SoSimple. SoSimples niche er autentisk mentaltræning, der effektivt kombinerer personlig empowerment med resultater på bundlinjen.

Tina Gaarn Christensen
Ejer Leadinspire og arbejder med leder-, team- og medarbejderudvikling og kulturforandringer.

Tine Bendix og Nina Nørgaard Jacobsen
Stiftere af In-spite, hvor vi kobler forretningsudvikling med content-strategier og produktion af videoindhold til internt/eksternt brug for virksomheder og organisationer.


Ulrik Damgaard
Head of business administration i Siemens og external advisor på Executive MBA på CBS.



People & Performance
Unicef
JKS a/s
DLG
Danfoss
DEDIKATION ApS
SDC
Sydbank
HOFOR
Solar
House of Prince (BAT)
Microsoft